是可以去计算的。
有许多沉甸甸的问题,因为没有去计较,我们就感觉不到它们的得失有多沉重。
就在无知无觉中,我们有多少次丢了西瓜拣了芝麻!
照说成规模的公司,需要最少一位会系统数学演算的数据分析师,会计算有形的资财和无形的资产,为高层的重要决策提供得失上的数理支撑。
我们是没有这样一个人,但我们总不能忍受一再沿用错误的算法吧?总不能政策的修订都不去演算就决定了吧?总不能一次次眼看着自己没有算计到,白白丢失了机会,干脆算不过就不去算了吧?
我们总该来几点来弥补吧:
1).将计算深入下去。不会系统数学,但我们可以一步一步地往深入里算下去,越深入越接近事实的真相,真相才是我们所要的。如周转量,深入算下去,就会发现在中间有几年,库存总金额是被除过2的,拨开假象,这就是真象。
这还只是真相的表面,为什么会除以2?谁除的?做不到,做一假票。
再还原真实后取其中连续一年以上周转量最低时段进行总结,那中间就有被我们丢失的经验,传承下来,今后就可能做得更好。
2).订定关键数据的统计标准,写进程序文件中。
如换算率固定成公式,规定保留到千分位(因为有规定厂商的损耗控制在千分之三);如月平均人数之算法标准;如可动率的标准算法等。
单单是换算率一项,就有很多种测算,我那时就略有记录。我在99年在物管时进行过统一定位,离开之后,现在又在逐步乱起来了。
再就是平均人数,经营会议中就有多项数据要用到。如果有了强制实行的标准算法,存料总金额中也能杜绝被除以2的月份很多次出现。
3).比较方法的改变,两两比较太片面,能说明什么?最少也要三个点来比,因为两点只能看到一条线的走势,要最少三点才能反映出一个面上的状况。如经营会议资料,三年相比,不仅更全面,还便于总结历史。
4).依据计算所得,及时跟进运作的策略,即跟着变。
算计就是为了不失策,没有运作的跟进,所有的算计都是一场空。
如托外厂商扬捷,我们已成了他的买方皇帝了,应该是我方说了算的时机,可实情是我们还被对方限制得死死的,T182之烤漆交期总是一延再延,这就是我们自己没当皇帝的自觉,该有的话语权没跟进的典型实例!
真正令我非常惋惜的是铝料减重这系列改善,无人去深入计较其中的得失。如果做一个细致的策划方案,将减重后之各品目与主要同行间,就重量/功能/外观/产能/交期/服务/等方面进行比较分析。
找出我方产品独有的优势所在,大做文章,最少要让它成为我司行销战略的一处要塞,有此契机为什么不将久裕自己推上同行攻不上来的高地,有了制高点不就能远交近攻指挥如意了吗?
5).我读过蓝契斯特法则,一种商品安全的市场占有率是41.7%,它的上限是73.88%,下限是26.12%,二者之比是2.83,接近3倍…譬如我们的碟刹,当我们算出其市场占有率屈居于第二位时,我们当然要采用“开发力”的战略,以创新来争取市场。
但当我们核算的结果发现已达到了第一的市场占有率后,我们有否及时转变,改变战略?转变为“情报力”为主,从不同的渠道获得市场竞争者的动态,做到耳聪目明,消息灵通,而将开发策略改变为“慢人一步”的省力方式。当我们的市场地位已变后,战略的跟进滞后多久?这道题不难,只差去不去算。
6).预算未来:要从陈旧的微利思想中挣脱出来,勇气强一些,大胆地计算我们产品的价值,特别是一些有专利价值的产品,售价是成本的十倍也不为过。别怕报价过高,谨小慎微地报价,对方会认为你底气不足;
砍价时,也别担心砍得太猛,不是一锤子买卖,就不去想一锤定音。
同样的预算未来时,不妨大胆去设想,小心来求证,比如预算后年的售价,如果只以提高10%去计的话,还够不上人工成本的增长。精密而强力的算计,才能破开迷茫,明见未来。
十一).擦洗变一点:
这点只针对白板,白板总是越用越脏,已经不是在长脸了,那是在丢脸,特别是刷卡处门卫室那个。
白板要常用常新,只需要改变一下擦拭的方法就能办到,改擦为:擦拭后,用洗洁精水清洗。这改变虽小,却是脸面问题,可以写入环保条文中,全厂推行。
十二).捆扎变一点:
有种捆扎口袋的方法,要快两三倍,用力很小捆得很紧,绝不会松散掉,且解开时只需轻轻一拉即可。集团需捆扎的口袋不少,若由开发配合制作成图解,用程序文件来全厂推动,能节省不少时间,进一步还可以要求协力厂商也这样捆扎。这种没有名称的捆法,可以用我们集团的名字来命名。
总经理时间宝贵,我就简单地写一些。要说得很清楚,可能要10万字,要精彩,可以用数百万字去演绎,当然这是没有必要的。
公司也不会去在意一个员工格格不入的想法。对于我来说,我应当到全国千千万万读者中去找知音,而不会是在集团中强求。
‘知我者谓我心忧,不知我者谓我何求’,我一直很理智很明白这些。能与集团交错这么多年,我很感激。