有一大摊子，这些企业都是各自为政，有什么事需要决断的时候，都得找你。你有没有发现，自从这些公司成立后，你常常要往那边跑，而且不容易掌握公司的整体情况。如果不加调整的持续下去，公司越来越多，你以后恐怕就要天天在飞机上度过了，公司的运行效率也高不起来。”
听了杨欣欣的一席话，张乐行的脸有些微红，自己所谓的产业布局，一分析之下成了一盘散沙，看来在企业经营上自己还真是有些初级。
“欣姐，那你帮我支支招，我以后该怎样做呢？”
“根据你的情况，我觉得你有必要成立一家集团公司，这样才能形成合力，底下的公司才能管得好。”
“集团公司？是不是成立一家控股公司，将我的个人持股转为公司持股，通过这个控股公司来管理下面的公司。”
杨欣欣摇了摇手指，说道：“不是你想的这么简单，看来我给你上上课了。集团公司不是挂个名就行了，是需要建立起合理的管控模式才能健康发展的。不同的管控模式其实就是总部和下属机构之间的权力分配不同，一般常见的有‘操作管控型’、‘战略管控型’和‘财务管控型’三种类型。操作管控型的典型是IBM公司，说白了就是什么都管，总部负责思考，下属机构只管执行，通用电气在84年以前也是采用这种模式。这种模式最大的弊端就是总部人员膨胀太快，从上到下反应速度不快。财务管控型很单纯，总部负责集团的财务运作，对下属只做财务考核，这种模式下，下属公司的产业可以不需要很高的相关性，比较典型的有和记黄埔。战略管控型是现在比较流行的集团模式，既不像操作管控型那样什么都管，也不像财务管控型那样管的少，简单点说就是总部负责整体的战略规划，下属负责自身的局部规划。
考虑到你公司的分布情况，我建议你采取战略管控型加财务管控型混合，对你认为重要的核心产业用战略管控，对相关性不强的产业只做财务考核就够了，这样你总部的管理压力也不会那么大。”
听了杨欣欣讲的话，张乐行才发现原来自己在企业管理方面要学的实在太多了，好在现在还有机会多学习一下。于是张乐行回房拿来自己公司的最新报表，想再请教一下。
“欣姐，你看看资料，帮我把把关，看看这些公司有没有什么需要调整的。”
杨欣欣接过资料，仔细的看了起来，张乐行则在旁边忐忑不安的等待着结果。足足等了一个钟头，杨欣欣终于看完资料了。
“简单说两句，一个是鲲鹏动漫，有两个问题，一个是公司竞争力不够强，尤其是主力市场日本这边，竞争对手太多了，自身实力又不够突出，建议你通过收购的办法来增强，至于目标嘛，排名差别不大的小学馆、集英社应该都可以。另一个问题是鲲鹏动漫旗下的那个电脑动画制作部吃掉的钱太多了，投入和产出不成比例，最好能裁掉。再就是你投资过工业光魔，这是一家电影特效制作公司，和你其他的产业相关性比较远，不过你之前说过动漫、电影和游戏之间可以互动，那你是不是可以考虑搞一家电影公司。相信你现在在资金方面应该不存在问题。”
杨欣欣的建议一下子给张乐行打开了一个新的窗口，虽然裁掉动画制作部的提议肯定不能考虑，但是其他两点倒还真的不错，现在似乎也正是实施的好时机。
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