出来的，结果都只是给别人做嫁衣，最后转投到可口可乐公司担任中华区总裁。
他喜欢美汁源这个商标，但不打算这么用。琢磨了片刻，他和方石、杨建林道：……美汁源更适合体系纯果汁类的饮料，我们应该构建一个更宽泛的品牌……！”
说道这里，他脑海里忽然闪过一个非常胆大的念头，继续和方石、
杨建林道：，“就用维珍这个品牌来运作果味碳酸饮料，乐百氏单独运作纯净水、矿泉水和苏打水，以及其他的功能xing饮料，珍记旗下运井茶类饮料。
方石问道：“那
u制品用什么品牌来运作？”
杨少宗微微耸肩，道：，“这个就只能等以后再说了，先将眼前的事情做好吧！”
几个人就在这天晚上仔细的商量着，为旗珍集团未来构建了一个崭新的构架，按照他们的规划1，旗珍集团本身没有一些食品原料产业，覆盖食品工业的上游产业，涉及到阿斯巴挫等食品添加剂的上游生产”同时设立一个强大横纵并联的食品销售渠道，通过和旗山农业合作社以及其他合作社联营的方式在全球构建生产基地，在此基础上另外设立旗牌、珍记、乐百氏、维珍、美汁源等多家子牟司。
换句话言之，旗珍集团的主业实际上食品工业的上游产业、渠道体系和物流，下属子公司负责进行食品工业的单项发展。
整个计划1还是以杨少宗所说的为主，听他这么规划着，刚开始和他接触的方石暗暗在心里感慨一这才是真正的企业规划1大师，一旦让旗珍集团按照杨少宗所做的规划实现每一个步骤的发展，以后在中国，甚至是亚洲食品市场上很难有企业能和旗珍集团抗衡。
做到了那一步，旗珍集团想运作哪个品牌”哪个品牌就是中国销量第一，只要是在食品领域内，旗珍集团决定介入哪个产业，哪个产业就是别人不能做到第一名的。
也就在这个晚上，杨少宗已经确定旗珍集团未来的目标是在香港整体上市，包括杨建林等主要管理团队成员都应该拿到了一部分的股份，但这些股份必须是可以回购的，也就是管理人员退休或者离开企业的时候，集团有权利以一个适当的价格回购。
在旗珍集团的上面，旗山人民公社再成立一家中旗控股公司，通过中旗控股公司以及中旗集团旗下各个子公司、基金的联合控股，总计持有旗珍集团大约70%的股份，其余股权稀释在香港股市上，绝对不引入海外投资者。
没有这个必要。
杨少宗以前就是一个土生土长的企业家，从来不觉得雷曼、摩根这些投行和海外投资者有多神，他更欣赏怡和洋行的那种内部交叉联合控股方式，既分散了税务负担，符合上市的标准，同时也保证了对上市公司的控制。
旗珍集团的下属产业链太庞大，必须是整体上市，只有整体上市才能让旗珍集团长期稳定的发展下去，而不是只顾及短时的眼前利益，也可以让旗珍集团成为香港恒生股指的成份股。
有一点，杨少宗并没有在这个时候告诉杨建林和方石两人，他实际上有一个很胆大的想法，那就是先在国内运作维珍系列的饮料，抢在布兰森创办维珍可乐公司之前和英国维珍集团达成合作协议，以合资的方式在欧洲共同创办一家维珍饮料公司，推出维珍可乐，此后再用曲线救国的方法绕回国内发展，先占领欧洲的可乐市场，最后再占领国内市场。
和百事、可口可乐公司一样，旗珍集团必然也要实现真正的多元化经营，比如说，旗珍集团也要做餐饮连锁店，不仅是快餐，传统中餐也要做，只是旗珍集团在介入这个领域必须要非常谨慎，如果能用曲线救国的方式解决问题，那也会是很不错的选择。
确定了这一系列的基础构架后，杨少宗就正式离开粤省，乘坐飞机抵达宁州，再从宁州坐车回到旗山，而将其他的事情都留给杨建林和方石在广州解决掉。
和那些跨国公司，本土的食品公司一样，之所以要将南方生产和研发基地放在广州，最重要的一个原因不是有粤省省委和广州市委的鼎力支持，而是在广州才能吸收到足够多的人才。
在杨少宗离开广州之前，旗山食品总厂还没有正式在广州开设，这就已经大规模的通过广州糖果总厂招收新员工，甚至是通过各种关系网在广州食品工业体系中大规模挖人，集中对准那些竞争对手的中高层管理人员，用旗山食品总厂灵活的薪水体制去击败对手，同步实现自身人才的快速积累。
在这些增招的新管理人员中，将有一大部分抽调回旗山总部工作，他们的人事档案继续挂留在广州糖果总厂，人则在旗山工作，为旗山本部快速扩展生产项目打下一个坚实的基础。
在中国，有人有钱有政策才能做大事。
旗山在这三点上都已经不缺了。
如果说1987年到1989年是旗山的火箭式起步阶段，那么，到1989年之后的五年内就将是旗山的爆炸式发展阶段。。