绝对必要的。许正扬做为集团公司的高层领导，在这方面把握地算是适度的，但未形成一整套制度化的东西，也就是细节化的文字记录不详细，不利于对关键供应链成员间考察和持续改进。
三、‘弄’清楚用何种衡量指标以及为什么使用。好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后，便根据此讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运‘交’至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运‘交’的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。
对不断变动的供应链，要不断更新绩效评估衡量指标。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是“满足最终使用者的需求”。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。
对于以上归结为较为‘抽’象的理论‘性’较强的概述，许正扬只做了随机应变的处置，那就是不符合公司要求的供应商，终止与其的业务关系，为此造成了供应链的变动，对采购计划按时完成造成了很大的被动。
为避免以上的情况，保证产品‘交’货期，必须明确供应商的具体运作，因而导出了供应商在供货过程中，十分关键的六项前置时间的设定。即行政作业前置时间、原料采购前置时间、生产制造前置时
（本章未完，请点击下一页继续阅读）